项目成本占用企业资本的绝大部分，影响着企业的资金正常运行，对企业未来的发展有着十分深刻的影响.建筑企业想要得到逐步发展，务必要加强对成本的管理和控制.
建筑施工公司在不同发展阶段都一定要重视成本控制.首先从项目报名阶段，就应准确锁定目标，避免盲目投标.无的放矢的滥投，只会造成中标率下降和成本增加.再者，在施工项目的前期准备中，一定要完善施工组织设计，制定切实有效的成本控制措施.施工环节从项目开工进场到竣工清理，每个过程紧密联系，若无法合理安排进度，不仅会造成资源利用率下降，甚至可能会因延长工期而导致成本的增加.
在整个施工项目的全过程中，成本管理是必不可少的部分.面对不同的发展阶段，要针对其特殊性采取对应的成本控制措施.我国建筑施工公司都会存在诸多问题，如成本控制的观念比较淡薄，没明确的分工责任，制度不够健全等，都可能会导致成本费用增加[1].所以，建筑企业要从全局出发，从根本出发，不断降低费用支出，提升公司的盈利.
我国建筑企业在成本控制与管理过程中都会存在认识落后的情况，这直接造成企业实施成本控制的意识薄弱.很多企业认为，成本控制的目的只是简单的降低企业成本.其实不然，成本控制更多的是看重成本效用.虽然现在有的企业已经实行成本管理制度，但其最主要的企业效益衡量指标仍是营业收入，而不包括成本率.这种只追求效益而不顾来源和方式的做法会造成企业成本管理杂乱无章，最后导致企业效率低下，亏损增加[2].因此，增加企业效益最根本的手段是强化成本控制意识，不再让成本核算流于形式.
建筑企业施工项目的成本控制不仅局限于财务部门，还涉及到企业的其他机构，尤其是项目部.但在实际操作的流程中，所有成本控制决策都取决于财务部门，仅由财务专员负责.如果建筑企业能够考虑到项目实施工程人员对于成本控制的责任，逐渐完备成本控制与管理制度，那么企业的经济效益将会有很大的提升.
根据经济责任制要求，目标成本要得到一定效果控制，必须要有完善的权责奖励机制.由于企业在项目的成本管理中，缺乏权责统一机制，未给予成本控制人员相应权益，更未规定具体责任和义务，难以充分调动各部门积极性，致使实施工程人员只重视自身利益，只解决实际遇到的技术问题，而忽视对成本的控制[3].只有明确规定责任与权利，制定详细的奖惩制度，才能确保成本控制落到实处并取得成效.
很多建筑企业只顾盲目扩大企业规模，没有在最大限度地考虑的情况下，就做出招投标决定.由于对实施工程技术规范、方法了解得不够详细，对计量支付规则未进行认真研究，对现行法律和法规及相关规定不够透彻，未最大限度地考虑有几率发生的各种风险，所以出现投标报价的盲目性，在实际工程结算时导致企业成本增加.
施工材料占实施工程的成本的百分之七十左右，所以施工材料对建筑企业整体的成本控制有着重大的影响.从材料采购开始，很多企业会出现材料错误采购、重复采购等现象，甚至有很多实施工程单位上报价格超出其实际范围，这都可能会导致材料采购成本的增加[4].此外建筑企业在施工全套工艺流程中，未对系统工程进行完整策划，各项目部门之间有交流不畅问题，各个部门工作的不协调会直接产生资源浪费、利用率低下的问题，严重的还会出现返工现象，不仅浪费材料，还延长工期.
企业能够准确的通过具体项目的真实的情况，在减少相关成本可行性和合理的成本最低化理论基础上，综合分析影响企业成本的内外因素，一直在优化施工项目成本的结构，最终实现最大限度减少相关成本的目标.当然，成本最低化并不等同于盲目降低费用，而是在能保证工程质量合格的基础上，实现最低成本.
全面成本控制应站在企业可持续发展的角度去权衡利弊，成本控制作为衡量企业经营成果的综合性指标，必须调动全体员工的积极性.全过程控制施工的各个阶段，应尽可能降低每个环节的成本率.具体的建筑施工环节与工程建设项目成本有着千丝万缕的联系，因此，坚持全面性原则对于有效控制项目成本十分必要.
要使成本控制真正落到实处，调动所有员工去参加了的积极性，必须贯彻责任、权限和利益相结合的原则.在项目施工全套工艺流程中，不仅要实行项目经理责任制，还需使各部门和施工班组有一定的成本控制责任，从而形成网络状全方位成本控制责任体系[5].同时要赋予责任主体相对应成本控制的权利，并要与奖惩制度挂钩.通过权责清晰、奖惩分明，能够达到绩效积累的效果.
由于项目施工具有动态性特征，因此随着工程建设项目推进，应一直在改进成本管理的策略.项目成本的动态控制往往是一个完整有序的作业系统，有着明确的实施步骤.动态控制一般从编制项目成本计划、确定目标成本开始，再通过对项目成本检测，对明显影响成本计划的偏差进行重点分析，并采取对应改善措施.同时，对未完工的项目需进行成本预测，为下一步的成本管理工作提供比照依据.
真正做到合理有效的工程建设项目成本控制，首先要转变施工公司自身的成本管理意识，抛弃默守陈规，用正确主观思维指导客观实践.为避免企业的成本核算流于形式，应对员工做成本控制的专业培训，并建立一个健全的组织机构，统筹管理企业的经营成本，提高资源利用效率，从而充分的发挥成本控制的效用，为公司能够带来更大的利润空间.
工程项目具有其特殊性，存在各种不可预见的潜在成本，且一般工期都比较长，成本回收的周期长.所以，每一个建筑施工公司都应该最大限度地考虑到成本不足问题，制定出合理的项目成本管理制度.项目成本控制始终贯穿于整个施工全套工艺流程，建筑施工公司应依据自己的真实的情况，建立一个全方位的成本控制体系.将项目不同阶段的成本控制紧密联系起来，以使企业各部门各种成本控制在计划目标以内，进而达到使企业减少相关成本费用，提高经营利润的目的.
为调动员工积极性，必须建立起完善的综合考评和奖惩制度.只有将成本控制和员工切实利益相结合，才能从根源上减少成本控制执行上滥竽充数的现象.所有的权利、义务和奖惩制度都是对等，利用综合考评手段激励员工加强成本控制.
项目决策一定要具有方向性和可操作性，投标决策阶段主要是进行成本测算，在一定利润率的基础上，确定合理的投标报价.建筑施工公司不能一味追求中标而压价，应最大限度地考虑自身资金成本及整体发展需要，最大限度避免工程垫资而导致企业困难的难以处理的后果.例如建筑企业GH公司通过专职人员针对投标项目基本情况，就所有款项设计问题提出建议.这样就促使企业与业主进行合同洽谈时，最大限度的规避了经营风险.项目决策阶段是成本控制中不容忽视的环节，可能在当期不会发生较大的费用支出，但对于后期的项目施工有着至关重要的影响，制约着后续工作的开展，也不利于成本的科学管理.
对于项目全过程的成本控制，一定要兼顾到事前、事中和事后的综合成本管理，尽可能减少相关成本费用.事前控制主要是在招投标和签约阶段，对项目做全面的分析和评价，采用一系列的技术和经济措施将成本控制落到实处，为后续工作开展奠定基础.事中控制重点在于项目中标后的施工全套工艺流程，在建筑项目实施前，建筑企业一定在保证项目工程质量的前提下，对图纸反复审核，考虑施工方法、施工机械、施工程序和流水施工四个方面的内容，避免在施工全套工艺流程中花费更多的成本.对于工期问题，可以优化项目的施工组织设计，在施工工艺上采取创新手段，以技术优势来缩短施工工期，提高经济效益.针对质量成本，企业一定严把质量关，防止施工全套工艺流程中一切偷工减料行为的发生，杜绝返工现象，节省费用开支.事后控制重点是施工结算和保修阶段，把最终的实际成本与目标成本相比较，归纳总结，一直在优化成本控制方案，为后续开展项目提供实践经验和科学依据.
随着市场经济的发展，建筑企业项目成本控制的形式比较单一，企业经常处于紧张状态，盲目跟风投标，而忽略从根本上进行成本控制.甚至，很多企业为了可以顺利中标，而把投标报价下降很多，造成成本大于收入的难以处理的后果[6].当前建筑企业未能抓住成本控制重点，成本管理方法还停留在传统成本核算阶段，不能适应建筑行业的加快速度进行发展.面对建筑施工公司间日益激烈的竞争压力和企业内部制度缺陷问题，企业成本控制要从源头抓起，考虑到各方面因素，依据自己真实的情况，制定出完善的、可行的成本控制管理系统.当然，这也不是一蹴而就的，要一直总结经验教训，逐渐补充完整.只有做到这些，才能改变建筑企业成本控制的混乱局面，提升公司的利润率.成本控制是每个建筑公司实现科学、长远发展的关键，同时对整个经济社会的顺利有序运行也具备极其重大影响.只有企业打破传统成本管理理念，利用创新手段，综合分析建筑行业的发展的新趋势，不断探索和研究成本控制的有效方式，才能在激烈的国内外建筑行业占领一席之地.因此，企业一定不断学习先进的科学管理模式，强化企业的成本控制机制，才能够应对建筑行业的巨大挑战，抓住发展机遇，取得非凡成绩.
